Insights

前言 在超過二十年的設計顧問服務經歷中，我有機會陪伴許多不同產業的企業成長、轉型，也親眼見證設計在企業中的角色如何從邊緣逐漸走向核心。 這些經驗讓我獲得一個清晰的洞察：設計不僅僅是造型的表層修飾，而是一種驅動力——一家企業的設計力有多強，與設計師在企業內部的位階背後邏輯高度相關，當設計師能參與決策核心，企業的創新與價值鏈便能被徹底改寫。 當設計僅被視為「美化」工具，設計師通常被安排在開發流程的末端，幾乎無法影響產品、品牌、更遑論商業策略。反之，當設計師能夠進入高階管理層、參與決策，設計便能成為企業創新與競爭力的真正驅動引擎。於是我在2012年首度提出設計4.0概念，定義了企業內設計師位階對企業發展的影響程度，歷經十多年後，在設計力更為蓬勃發展之際，設計4.0的發展路徑更加清晰可見，而設計力展現的成果，不只是為企業帶來了實質商業效益，甚至推動社會進步發展。 全球研究的佐證｜設計力與財務績效的直接連動 這樣的觀察不僅來自實務經驗，更獲得國際研究的強力驗證。 麥肯錫（McKinsey & Company）於 2018 年發表《The Business Value of Design》研究，追蹤 300 家上市公司、5 年財務數據、超過 10 萬次設計行動，結論指出： 設計表現最佳的企業（前四分位），收入成長比同業高出 32 個百分點，股東總回報率（TRS）更高出 56個百分點。 這種優勢橫跨醫療科技、消費品、零售金融等產業，顯示設計力的價值不受行業限制。 更重要的是，研究發現市場獎勵呈現「極端不對稱」—— 中等設計表現與落後者差異不大，唯有在設計力上脫穎而出的企業，才能獲得倍增的成長與回報。 麥肯錫進一步提出 四大設計驅動力（McKinsey Design Index, MDI） ，作為設計影響企業績效的核心關鍵： 分析化領導力（Analytical Leadership） 將設計績效以與營收、成本同等嚴謹的指標來衡量，並提升到 CEO 與董事會層級決策。 使用者體驗（User Experience） 打破實體、數位與服務的界線，設計整合的顧客旅程與體驗生態系。 跨功能整合（Cross-Functional Talent） 設計不再是孤立部門，而是跨部門協作的橋梁，設計師與行銷、研發、工程並肩共創。 持續迭代（Continuous Iteration） 以快速原型、持續測試、用戶參與驅動創新，降低開發風險、提升成功率。 這份研究與我的顧問經驗高度呼應：唯有將設計納入企業核心決策，並以系統化方式推動，設計力才能真正成為驅動企業創新的引擎。 McKinsey Design 的起源與成立脈絡 除了研究數據，麥肯錫自身的行動更進一步展示了設計在企業中的戰略地位。 收購與能力累積 2015 年，McKinsey 收購了美國的 Lunar Design，這是一家自 1984 年以來活躍於消費電子與醫療產品設計的公司，曾與 Apple、HP、Philips 等合作。2016 年，又收購瑞典的 Veryday（原 Ergonomi Design Gruppen），該公司自 1969 年成立，長期專注於人因設計與創新服務，累積了超過 240 項設計獎與 350 項專利。 整合為 McKinsey Design 經過幾年的併購與整合，McKinsey 在 2018 年正式推出 McKinsey Design，將設計納入與策略、營運並列的三大支柱。這個部門匯聚了數百位設計師、研究員與創新專家，涵蓋產品設計、體驗設計與服務設計等領域。 設立的背景與戰略意圖 成立 McKinsey Design 的核心思考在於：設計早已超越「美學」與「附加價值」，而成為推動數位轉型、使用者體驗與商業模式創新的核心要素。McKinsey 將其定位為策略（Strategy）、設計（Design）、與營運（Operations）的「黃金三角」，以幫助企業在快速變化的市場中獲得持續競爭力。 這一過程說明了一件事：連全球頂尖的顧問公司，都意識到設計已成為影響企業未來的關鍵資源。設計的角色不再只是附屬，而是必須被整合進企業核心能力的建設中。這也正是「設計4.0」強調的本質：設計是一種策略驅動力。 McKinsey Design 的成立歷程與意義 階段 核心事件與意義 2015 ~ 2016 收購 Lunar 和 Veryday，逐步打造設計實力與團隊規模 2018 正式推出 McKinsey Design 部門，將設計上升至策略高度 研究支持 《The Business Value of Design》報告揭示設計價值與 MD 設計指標 (McKinsey Design Index) 戰略定位 設計作為策略執行的橋梁，應對客戶提升體驗與創新需求 設計4.0：設計的進化四階段 設計的角色，隨著產業發展與企業需求的轉變，經歷了四個關鍵階段的進化。從最初僅處理產品外觀，到如今全面參與企業策略與價值鏈設計，設計的位階不斷提升，也逐步成為企業競爭力的核心引擎。 Design 1.0｜美學與機能整合 在這個階段，設計主要著重於「產品造型」與「功能性」的整合。設計師的任務是讓產品外觀更具吸引力，同時解決基本的使用需求，例如外觀比例、材料選用、人因介面等。 設計焦點 ：造型美學、功能優化。 企業影響 ：提升單一產品的競爭力，但缺乏戰略層面的貢獻。 局限性 ：設計被視為「附加價值」，對企業的創新動能影響有限。 Design 2.0｜使用者體驗設計 隨著市場競爭加劇與數位科技發展，設計開始關注使用者的完整體驗，而不僅是產品本身。設計師透過觀察、研究、測試，理解使用者需求與行為，並設計涵蓋產品、服務、通路等多接觸點的整體體驗。 設計焦點 ：顧客旅程設計、互動設計、跨通路體驗整合。 企業影響 ：顧客滿意度與忠誠度成為競爭力來源，設計師逐漸成為「用戶倡導者」，參與產品前期規劃與市場策略。 突破性 ：設計不再只是產品附加價值，而是能直接影響品牌口碑與客戶留存的關鍵因素。 Design 3.0｜組織與流程創新設計 設計角色持續提升，不再侷限於產品與體驗，而是滲透至企業內部組織與流程的設計。設計思考被引入企業，重新定義跨部門協作、創新流程與內部文化。 設計焦點 ：流程再設計、跨部門協作、創新文化養成。 企業影響 ：提升組織敏捷度與創新速度，打破部門壁壘，培養以使用者為中心的內部思維。 價值轉變 ：設計不僅解決「對外」的產品與服務問題，更能優化「對內」的組織運作方式，成為驅動內部轉型的重要推手。 Design 4.0｜商業策略與價值鏈設計 設計最終進化至企業經營的最高層級，成為驅動商業模式創新、價值鏈重構與品牌策略的核心力量。在這一階段，設計師已不再只是產品或流程的參與者，而是與 CEO、CTO 並肩，定義企業未來方向。 設計焦點 ：商業模式創新、生態系統設計、品牌願景與價值鏈整合。 企業影響 ：設計成為企業成長、轉型、創新的驅動引擎，帶來跨產業合作、全球化佈局與新市場開拓。 國際實例 ：Apple、PepsiCo、Philips 等企業的經驗證明，設計長（CDO）進入決策核心後，設計能夠重新定義產業規則，甚至形塑消費者對未來的期待。 從產品面到策略面：設計角色的質變 回顧設計從 1.0 到 4.0 的演進，可以清楚看見它不只是範疇的擴張，更是一種角色與定位上的質變。過去，設計往往被誤解為「美學修飾」或「行銷加分工具」，但隨著市場與科技的快速變化，設計逐漸顯現出更深層的價值：它能夠重塑使用者體驗、提升組織敏捷度，甚至重新定義產業的競爭規則。 這個轉變，實質上經歷了戰術面到戰略面的提升： 從外觀美學到使用體驗：設計已超越「美學」範疇，轉而塑造消費者感受與體驗價值。 從使用體驗到組織創新：設計滲透內部流程，重塑組織創新文化與跨部門協作模式。 從組織創新到企業策略：設計進入決策核心，協助企業定義市場佈局、生態系統與品牌價值主張。 麥肯錫的研究再次提供了有力佐證：許多企業之所以無法充分釋放設計價值，是因為未能將設計成果納入績效評估，或缺乏跨部門的整合機制。相對地，頂尖企業卻能把設計提升至與營收、成本同等的層級，並以持續迭代的方式，讓設計不斷驅動增長。 因此： 在 Design 1.0，設計是美學價值； 在 Design 2.0，設計是創造體驗； 在 Design 3.0，設計是組織創新的催化劑； 在 Design 4.0，設計已成為 驅動企業成長與轉型的戰略引擎。 這正是設計角色的質變所在：從產品到策略，設計不再只是解決問題的工具，而是引領企業探索未來的重要角色。 設計力，即未來力 提升企業設計力，不是單一部門的努力，而是一場全面的組織變革工程。 當企業領導人能夠認知設計的價值，並賦予設計正確的位階與資源，設計將不僅是美化產品或改善體驗，而會成為重構價值鏈、開創新市場、驅動長期競爭優勢的強大引擎。

設計 4.0：設計力驅動企業創新與未來競爭力

以生態型多角化發展企業第二曲線

管理設計力讓創新更有價值 (下)

管理設計力讓創新更有價值 (上)

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設計 4.0：設計力驅動企業創新與未來競爭力

以生態型多角化發展企業第二曲線

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