前言
由於全球地緣政治衝突不斷、景氣循環週期縮短，以及疫情與戰爭等突發事件頻傳，帶來總體環境的高度不確定性。加上數位科技與網路資訊的快速發展，企業必須整合核心技術與數位化科技，善用數據資料以精確掌握客戶需求。近年來，台灣科技製造業處於高度競爭環境，低毛利、市場技術門檻降低與紅色供應鏈快速崛起，使得本業呈現停滯衰退；同時，新興產業大量興起，企業面對愈加模糊的產業疆界及看似與本業不相關的行業競爭；在市場面上，消費與生活型態的快速變遷，使市場趨勢朝向破碎化發展，異質化需求日益增加；因此，企業必須透過整合提案以滿足終端應用需求。綜合上述因素，形成了當前企業面臨的經營場景與挑戰。
為了分散經營風險並拓展獲利來源，企業必須快速找到新的成長動力與多角化方向以提高經營的彈性與靱性，企業的轉型升級迫在眉睫。社會哲學家韓第提出《第二曲線》，強調再造的新思維。不論是個人或組織都應挑戰既有框架規範，並運用創新的方式重新思考如何改變現有的經營與管理模式，讓資源發揮最大的價值、創造最大效益。對於企業來說，更必須在第一曲線運行時啟動變革，透過第二曲線創造下一波的成長動能。第二曲線不僅是達成策略目標的手段，更像是一個提問，讓企業持續思考未來的方向，打造屬於自身的未來。因此，第二曲線對當前企業的重要性體現在尋找新的產業應用，運用跨域整合、知識連結、探索新市場新商機，創造新的成長動能。然而，面對新的經營場景和挑戰，需要新的管理典範。如何快速繁衍新事業、實現多角化成長已成為當前企業，尤其是集團型企業最重要的總體策略議題。
生態型多角化的意涵
從實務案例、產業觀察與媒體報導，發現近年來製造業與服務業都有一個流行用語 -「生態系」。多家企業紛紛運用類似的概念與作法，以建立自有生態系為目標，發展看似無關又相關的多角化新事業，追求企業成長。例如：中強光電集團「無人機智慧物流生態系」、友達集團「智慧物聯生態系」、宏碁「電競軟硬體生態系」、緯創集團「醫療產品及服務生態系」、正美「創新印刷生態系」。生態系在實務界開始廣泛流行，究其成因主要在於生態系策略的崛起。企業透過探索新應用，從外部需求的角度重新審視自身。各家企業改變組織觀點，放大格局與組織視野來建構「自有生態系統」。此外，生態系統具有較強的適應力，能夠吸收外在環境的快速變動，因應環境的不確定性。歸納其主要原因：
1. 轉型升級：
集團型企業紛紛進入看似無關又相關的多角化事業領域。此現象說明隨著全新的應用場景與情境脈絡、科技社會的快速變遷、異質需求的大量興起、數位時代的衝擊挑戰，企業必須透過多角化事業尋求轉型契機與創新成長。
2. 外展創新：
外展創新：企業的組織形式不再只是傳統的內部資源整合與管理功能，而是擴大範疇、放大格局，發展多角化事業，著眼於建構完整的自家生態系。各個多角化事業體在各自的專業領域自主發展，依特性經營創新，並且透過彼此的參與協作，建立起滿足新的多角化事業領域所需的行業知識與專業能力。
3. 跨域整合：
近年來，企業的發展趨勢為既要專注，又要能同時滿足多元複雜的產品與服務。因此，企業需要跨領域知識的整合來回應多元複雜的需求，多角化事業必須互補共生、相互支援、共同學習演化，透過內部積極整合打造完整解決方案，並以提案方式增加終端應用的顧客價值。
承上所述，企業經營面對的環境從穩定到不確定；產業疆界從明確到模糊；追求目標不再只是規模經濟、範疇經濟，而是如轉型升級的創新議題。同時，快速繁衍新事業也成為重要的目標之一；企業經營時，跳脫內部資源整合與管理功能的傳統觀點，轉而建構生態系統以擴大組織視野與範疇，廣納更多成員參與互補共創；組織運作邏輯從供給導向轉為更加注重異質需求，對外部新應用、新場域的探索；在企業能力方面，從內部資源與核心能力的共享轉化為強調跨領域知識與整合能力。由於傳統多角化模式似乎無法解釋此一多角化現象，我們將此具生態特徵的多角化與成長現象稱為「生態型多角化」，是集團企業採行的一種成長策略，其主要內涵為多角化集團企業以建構「集團生態系」做為發展多角化與新事業的策略主軸，透過內部組織與外部夥伴連結，形成自主共生的星群，彼此適應協調、互補共創，滿足創新需求。集團內部組織間進行解耦，同時增加外部成員；透過共同演化過程，以因應科技與社會快速變遷、突破本業停滯衰退、面對產業疆界模糊、滿足終端應用需求，同時達成創新成長與目標利益最大化，並有機會能與外部形成更大的生態系統，共同演化並複製繁衍成長（表一）；而生態型多角化企業則具有自主共生、互補共創、共同演化、場域共振、流動創生等主要特徵。
| 構面 | 相關多角化 | 生態型多角化 |
|---|---|---|
| 外部環境 | 穩定 | 不確定 |
| 產業疆界 | 明確 | 模糊 |
| 理論基礎 | 資源基礎觀點（RBV） 動態能耐（DC） | 生態系統（ecosystem） 複製繁衍（replication strategy） 例規動態（routine dynamics） |
| 追求目標 | 規模經濟、範疇經濟、綜效 | 創新轉型、滿足異質需求、快速繁衍新事業 |
| 組織觀點 | 企業內資源整合與管理功能 | 跨企業疆界（內／外／之間），更廣寬的組織視野 |
| 運作運輯 | 供給面 | 需求面 |
| 核心要素 | 資源與能力（生產要素） | 資訊與知識（需求取向） |
| 成長策略 | 工業經濟／有形剩餘 | 知識經濟／無形剩餘（一源多用） |
| 代理視角 | 缺少能動／展演觀點 （agency／performative） | 強調例規動態下的能動／展演觀點 （agency／performative） |
| 總部價值 | 中央集權整體規劃、分配資源、提升效率 | 累積資源例規（智慧資本）、控股、平台、顧問角色 |
表一 從傳統相關多角化延展融合生態型多角化
生態型多角化的關鍵成功因素
傳統多角化以資源基礎與動態能耐為基礎，Teece 認為動態能耐為企業整合、建立和重新配置內部和外部能力以應對快速變化的環境的能力；企業除了擁有資源，還必須能因應外在環境變化，透過感知、獲取與重組三種動態能耐取得競爭優勢。在動態能耐與生態型多角化的基礎上，我們將場景脈絡（context）、資源例規（routine）、能動者（agent）等三項因素整合稱之為動態創新能耐（Dynamic Innovation Capabilities, DIC），是生態型多角化的重要關鍵成功因素（圖一）。
企業首先要根據自身願景使命與生態理念，定位出所需發展的多角化新事業。接著因應場域情境的改變，將動態創新能耐的情境脈絡、資源例規、能動者等三項因素有效整合，透過長期互動與對話機制，不斷調適並持續繁衍產出創新成果，以因應未來更多衝擊與挑戰。三者之間的關聯主要在於能動者能與所處場景脈絡對話，結合發展多角化事業的特有與在地資源，以滿足終端應用需求、創造顧客價值與打造獨特體驗為目標。此外，能動者也如同策展人，需具備多角化事業的領域和場域知識，如同互聯網時代的網紅，針對目標客戶進行虛實整合，串聯活動進一步發展社群與連結關係。
圖一 生態型多角化的關鍵成功因素 - 動態創新能耐（DIC）
實務意涵
當前，台灣企業面臨的共同情境包括：消費社會多元與異質化所帶來生活型態改變的「市場驅動力」；美中貿易戰與疫情加速全球供應鏈解構重組的「產業驅動力」；人工智慧、大數據、雲端運算、元宇宙等新興科技應用的「科技驅動力」；跨國貿易協定、區域經濟興起取代全球化與自由貿易的「經貿驅動力」；從碳中和到淨零減碳，全球碳權綠色發展趨勢的「永續驅動力」。這些驅動力形塑了人本需求、跨域整合、台灣運籌、台商征戰全球等新場景。面對「人本需求」，應由自主當責的能動者發展多角化新事業，從需求角度思考如何提高客戶價值；面對「跨域整合」，可模組化既有資源例規，應對新領域新場域使用，並由能動者探索情境整合需求；「台灣運籌」，台灣總部應轉型為顧問角色與智慧資本控股公司；面對「征戰全球」，應培育內部創業家精神（intrapreneurship）的能動者，透過能動者解讀詮釋新事業以及海內外各地的發展需求。
台灣科技製造業一直以來比較關心生產效率的提升與資源的運用，從供給的角度考量多角化與新事業的發展，而生態型多角化除了強調運用生態系觀點進行新事業佈局，也應從用戶端的角度思考未來的需求。因此，生態型多角化的觀點對科技製造業在發展多角化的總部能力、共通資源例規、選用當責主管、因應各地設廠的遵循與調適，應具有啟發性。
結語
面對環境變動與不確定性，企業多角化的趨勢在於找到新的產業應用，透過跨域整合、知識連結，探索新市場新商機，創造新成長動能，以新的管理典範來因應新的場景脈絡。值此關鍵時刻，台灣處於全球重要的戰略位置，台灣企業在全球市場的價值愈加重要。希望生態型多角化能提供台灣集團型科技製造業與傳統產業思考轉型升級與發展第二曲線的參考，有機會在全球供應鏈重組與市場板塊移動中發揮更大的影響力。
